TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Pengertian Total Quality Management adalah Kualitas menjadi hal utama yang menjadi titik fokus setiap perusahaan. Berbagai hal dilakukan untuk meningkatkan kualitas yang diterapkan pada produk, pelayanan dan manajemen  perusahaan. Seiring dengan perkembangan ilmu pengetahuan,  lahirlah suatu inovasi yang dikenal dengan TQM. Menurut Tjiptono dan Anastasia (2003 : 4) “TQM merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya.” 

Definisi Total Quality Management  menurut Para Ahli

Menurut Gaspersz (2001:4), “TQM didefinisikan sebagai suatu cara meningkatkan performansi secara terus-menerus (continuous performance improvement) pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari suatu organisasi, dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang tersedia.”

Menurut Purnama (2006:51), “TQM adalah sistem terstruktur dengan serangkaian alat, teknik, dan filosofi yang didisain untuk menciptakan budaya perusahaan yang memiliki fokus terhadap konsumen, melibatkan partisipasi aktif pekerja, dan perbaikan kualitas terus-menerus dengan tujuan agar sesuai dengan harapan konsumen.” Hitt,  Ireland  dan  Hoskisson  (2001:223)  mengatakan  “TQM  adalah inovasi manajerial yang menekankan komitmen  total  organisasi kepada pelanggan dan untuk terus-menerus melakukan perbaikan  setiap proses melalui penggunaan pendekatan pemecahan masalah, digerakkan oleh data, didasarkan pada pemberdayaan kelompok- kelompok dan tim-tim karyawan.”

Unsur-unsur Total Quality Management

Menurut Nasution (2004 : 22), dalam penerapan TQM, ada 10 unsur utama yang dikembangkan oleh Goetsch dan Davis (1994) dijelaskan sebagai berikut

1. Fokus pada pelanggan

Dalam TQM, baik pelanggan internal maupun pelanggan eksternal merupakan penggerak. Pelanggan eksternal menentukan kualitas produk atau jasa yang disampaikan kepada mereka, sedangkan pelanggan internal berperan besar dalam menentukan kualitas tenaga kerja, proses, dan lingkungan yang berhubungan dengan produk atau jasa.

2. Obsesi terhadap kualitas

Dengan adanya kualitas yang telah ditetapkan, organisasi harus terobsesi untuk memenuhi atau melebihi apa yang telah ditentukan sebelumnya. Hal ini berarti bahwa semua karyawan pada tiap level berusaha melaksanakan setiap aspek pekerjaannya berdasarkan perspektif untuk melakukan segala sesuatunya dengan lebih baik.

3. Pendekatan ilmiah

Pendekatan ilmiah diperlukan dalam penerapan TQM, terutama untuk mendesain pekerjaan dan dalam proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan yang didesain tersebut.

4. Komitmen jangka panjang

TQM merupakan suatu paradigm baru dalam melaksanakan bisnis. Untuk itu, dibutuhkan budaya perusahaan yang baru pula. Oleh karena itu, komitmen jangka panjang sangat penting guna mengadakan perubahan budaya agar penerapan TQM dapat berjalan dengan sukses.

5. Kerjasama tim ( Teamwork)

Dalam organisasi yang menerapkan TQM, kerjasama tim, kemitraan dan hubungan dijalin dan dibina, baik antar karyawan perusahaan maupun dengan pemasok, lembaga-lembaga pemerintahan, dan masyarakat sekitarnya.

6. Perbaikan sistem secara berkesinambungan (continuous improvement)

Setiap produk atau jasa dihasilkan dengan memanfaatkan proses-proses tertentu di dalam suatu sistem / lingkungan. Olek karena itu, sistem yang ada perlu diperbaiki secara terus-menerus agar kualitas yang dihasilkannya dapat semakin meningkat.

7. Pendidikan dan pelatihan

Dalam menerapkan TQM, pendidikan dan pelatihan merupakan faktor yang fundamental untuk dapat berkembang dan bersaing dengan perusahaan lain, apalagi dalam era persaingan global.

8. Kebebasan yang terkendali

Kebebasan yang timbul karena keterlibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan hasil dari pengendalian yang terencana dan terlaksana dengan baik.

9. Kesatuan tujuan

Agar TQM dapat diterapkan dengan baik, maka perusahaan harus memiliki kesatuan tujuan. Dengan demikian, setiap usaha dapat diarahkan pada tujuan yang sama.

10. Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan

Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan hal yang penting dalam penerapan TQM. Menurut Tjiptono dan Anastasia, (2003 : 128) “ Tujuan pelibatan dan pemberdayaan adalah untuk meningkatkan kemampuan organisasi untuk memberikan customer value.

Prinsip Total Quality Management

TQM merupakan suatu konsep yang berupaya melaksanakan sistem manajemen kelas dunia. Selayaknya suatu sistem dibuat tentu memiliki tujuan yang ingin dicapai.

Menutut Ibrahim (2000 : 22),

Tujuan TQM ialah untuk memberikan produk atau jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan dan kepuasan pasar konsumen berkelanjutan (sustainable satisfaction) yang  pada gilirannya   akan menimbulkan pembelian berkesinambungan sehingga dapat meningkatkan produktivitas produsen mencapai skala ekonomis dengan akibat penurunan biaya produksi.

Untuk itu, diperlukan perubahan besar dalam budaya dan  sistem nilai suatu organisasi. Dalam bukunya Nasution (2005 : 30), menurut Hensler dan Brunell ( dalam Scheuing dan Christopher, 1993 : 165-166), ada empat prinsip utama dalam TQM yang dijelaskan sebagai berikut :

1. Kepuasan Pelanggan

Dalam TQM, konsep mengenai kualitas dan pelanggan diperluas. Kualitas tidak hanya bermakna kesesuaian dengan spesifikasi-spesifikasi tertentu, tetapi kualitas tersebut ditentukan oleh pelanggan. Srimindarti mengemukakan dalam tulisannya bahwa, Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mancakup penekanan-penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas pelayanan, kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal (Hansen dan Mowen, 1999). Kebutuhan pelanggan diusahakan untuk dipenuhi dalam segala aspek, termasuk di dalamnya harga, keamanan dan ketepatan waktu. Oleh karena itu, segala aktivitas perusahaan harus dikoordinasikan untuk memuaskan para pelanggan.

2. Respek Terhadap Setiap Orang

Dalam perusahaan yang menerapkan TQM,  setiap karyawan dipandang sebagai individu yang memiliki  talenta dan kreativitas yang khas. Dengan demikian, karyawan merupakan sumber daya organisasi yang paling bernilai. Oleh karena itu, setiap orang dalam organisasi diperlakukan dengan baik dan diberi kesempatan untuk terlibat dan berpartisipasi dalam tim pengambil keputusan.

3. Manajemen Berdasarkan Fakta

Prinsip ini menekankan bahwa setiap keputusan selalu didasarkan pada data, bukan sekedar pada perasaan (feeling). Ada dua konsep pokok yang berkaitan dengan hal ini.  Pertama  prioritas (prioritization),  yakni  suatu konsep bahwa perbaikan tidak dapat dilakukan di semua aspek pada saat yang bersamaan, mengingat keterbatasan sumber daya yang ada. Oleh karena itu, dengan menggunakan data, maka manajemen dan tim dalam organisasi dapat memfokuskan usahanya pada situasi tertentu yang vital. Konsep kedua, variasi atau variabilitas kinerja manusia. Data statistic dapat memberikan gambaran mengenai variabilitas yang merupakan bagian yang wajar dari setiap sistem organisasi. Dengan demikian, manajemen dapat memprediksi hasil dari setiap keputusan dan tindakan yang dilakukan.

4. Perbaikan Berkesinambungan

Agar dapat sukses, setiap perusahaan perlu melakukan proses sistematis dalam melaksanakan perbaikan berkesinambungan. Konsep ini terdiri dari langkah-langkah perencanaan, dan melakukan tindakan korektif terhadap hasil yang diperoleh.

Metode Total Quality Management

Pembahasan mengenai metode TQM difokuskan pada tiga pakar utama yang merupakan pelopor dalam pengembangan TQM. Mereka   adalah W. Edwards  Deming,   Joseph  M.   Juran,   dan   Philip  B. Crosby.

Penjelasan selengkapnya dijelaskan Nasution (2004), sebagai berikut :

1. Metode W. Edwards Deming

Selama ini Deming dikenal sebagai Bapak gerakan TQM. Deming mencatat kesuksesan dalam memimpin revolusi kualitas di Jepang, yaitu dengan  memperkenalkan penggunaan teknik pemecahan masalah dan pengendalian proses statistic (statistical process control = SPC). Deming menganjurkan penggunaan SPC agar perusahaan dapat membedakan penyebab sistematis dan penyebab khusus dalam menangani kualitas. Ia berkeyakinan bahwa perbedaan atau variasi merupakan suatu fakta yang tidak dapat dihindari dalam kehidupan industri.

Siklus Deming (Deming Cycle)

Siklus ini dikembangkan untuk menghubungkan antara operasi dengan kebutuhan pelanggan dan memfokuskan sumber daya semua bagian dalam perusahaan   (riset,  desain, operasi, dan pemasaran) secara terpadu dan sinergi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan (Ross, 1994: 237). Siklus Deming adalah model perbaikan berkesinambungan yang dikembangkan oleh W. Edward Deming yang terdiri atas empat komponen utama secara berurutan yang  dikenal dengan siklus PDCA (Plan-Do-Check-Act)

2. Metode Joseph M. Juran

Juran mendefinisikan kualitas sebagai cocok / sesuai untuk digunakan (fitness for use), yang mengandung pengertian bahwa suatu barang atau jasa harus dapat memenuhi apa yang diharapkan oleh para pemakainya. Satu kontribusi Juran yang paling terkenal adalah Juran’s Three Basic Steps to Progress, diantaranya :

• Mencapai perbaikan terstruktur atas dasar kesinambungan yang dikombinasikan dengan dedikasi dan keadaan yang mendesak.
• Mengadakan program pelatihan secara luas. c.Membentuk  komitmen  dan  kepemimpinan  pada tingkat manajemen yang lebih tinggi.

3. Metode Philip B. Crosby

Crosby terkenal dengan anjuran manajemen zero defect dan pencegahan. Dalil manajemen kualitas menurut Crosby  adalah sebagai berikut :

• Definisi kualitas adalah sama dengan persyaratan.

Pada awalnya kualitas diterjemahkan sebagai tingkat kebagusan atau kebaikan (goodness). Definisi ini memiliki kelemahan, yaitu tidak menerangkan secara spesifik baik / bagus itu bagaimana. Definisi kualitas menurut Corsby adalah memenuhi atau sama dengan persyaratan (conformance to requirements). Kurang sedikit saja dari persyaratannya maka suatu barang atau jasa dikatakan tidak berkualitas. Persyaratan tersebut dapat berubah sesuai dengan keinginan pelanggan, kebutuhan organisasi, pemasok dan sumber, pemerintah, teknologi, serta pasar atau persaingan.

• Sistem Kualitas adalah pencegahan

Pada masa lalu, sistem kualitas adalah penilaian (appraisal). Suatu produk dinilai pada akhir proses. Penilaian akhir ini hanya menyatakan bahwa apabila baik, maka akan diserahkan kepada distributor, sedangkan bila buruk akan disingkirkan. Penilaian seperti ini tidak menyelesaikan masalah, karena yang buruk akan selalu ada. Maka dari itu, sebaiknya dilakukan pencegahan dari awal sehingga output-nya dijamin bagus serta hemat biaya dan waktu. Dalam hal ini dikenal the law of tens. Maksudnya, bila kita menemukan suatu kesalahan di awal proses, biayanya cuma satu rupiah. Akan tetapi, bila ditemukan di proses kedua, maka biayanya menjadi 10 rupiah. Atas dasar itulah sistem kualitas menurut Corsby merupakan pencegahan.

• Kerusakan Nol (zero defect) merupakan standard kinerja yang harus digunakan

Konsep yang berlaku di masa lalu, yaitu konsep mendekati (close enough concept), misalnya efisiensi mesin mendekati 95 persen. Namun, coba dihitung berapa besarnya inefisiensi 5 persen bila dikalikan dengan penjualan. Bila diukur dalam rupiah, maka baru disadari besar sekali nilainya. Orang sering terjebak dengan nilai persentase, sehingga Crosby mengajukan konsep kerusakan nol, yang menurutnya dapat tercapai bila perusahaan melakukan sesuatu dengan benar sejak pertama proses dan setiap proses.

Fokus Pada Pelanggan

1. Konsep Mengenai Pelanggan.

Dalam pendekatan TQM, pelanggan dan pemasok ada di dalam dan di luar organisasi. Pelanggan eksternal adalah orang yang membeli dan menggunakan produk perusahaan. Pemasok eksternal adalah orang diluar organisasi yang menjual bahan mentah / bahan baku, informasi, atau jasa kepada organisasi. Sedangkan di dalam organisasi juga ada pelanggan internal dan pemasok internal.

Pada hakikatnya tujuan bisnis adalah untuk menciptakan dan mempertahankan para pelanggan. Dalam pendekatan TQM, kualitas ditentukan oleh pelanggan. Oleh karena itu, hanya dengan memahami proses dan pelanggan maka organisasi dapat menyadari dan menghargai makna kualitas. Semua usaha manajemen dalam TQM diarahkan pada  satu tujuan utama, yaitu terciptanya kepuasan pelanggan. Menurut Kotler (2004 : 42), “Kepuasan adalah perasaan senang atau kecewa seseorang yang muncul setelah membandingkan antara persepsi/kesannya terhadap kinerja atau hasil suatu produk dan harapan-harapannya.”

Tjiptono dan Anastasia (2003 : 102) mengemukakan bahwa kepuasan pelanggan dapat memberikan beberapa manfaat sebagai berikut :

• Hubungan antara perusahaan dan para pelanggannya menjadi harmonis.
• Memberikan dasar yang baik bagi pembelian ulang.
• Dapat mendorong terciptanya loyalitas pelanggan.
• Membentuk suatu    rekomendasi    yang menguntungkan   bagi perusahaan.
• Reputasi perusahaan menjadi baik di mata pelanggan.
• Laba yang diperoleh dapat meningkat.

2. Analisis Kebutuhan Pelanggan

Dalam pendekatan TQM, kebutuhan pelanggan diidentifikasi dengan jelas sebagai bagian dari pengembangan produk. Tujuan organisasi yang menggunakan pendekatan ini adalah untuk melampaui harapan pelanggan, bukan sekedar memenuhinya. Untuk itu, perlu dikumpulkan informasi yang akurat mengenai kebutuhan dan keinginan pelanggan atas produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan. Untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dapat digunakan suatu pendekatan yang terdiri atas enam langkah, yaitu :

• Memperkirakan hasil
• Mengembangkan rencana untuk mengumpulkan informasi
• Mengumpulkan informasidalam
• Menganalisis hasil
• Memeriksa kesahihan (validitas) kesimpulan
• Mengambil tindakan.

4. Pembentukan Fokus Pada Pelanggan

Karakteristik perusahaan-perusahaan yang sukses dalam membentuk fokus pada pelanggan adalah sebagai berikut :

a. Visi, Komitmen dan Suasana

Manajemen menunjukkan, baik dengan kata-kata maupun dalam tindakan bahwa pelanggan itu penting bagi organisasi, organisasi memiliki komitmen besar terhadap kepuasan pelanggan, dan kebutuhan pelanggan lebih diutamakan daripada kebutuhan internal organisasi. Salah satu cara  untuk menunjukkan komitmen ini adalah menjadikan fokus pada pelanggan sebagai faktor utama dalam pertimbangan promosi dan kompensasi.

b. Penjajaran dengan pelanggan

Perusahaan yang bersifat customer-driven menyejajarkan dirinya dengan para pelanggan. Hal ini tercermin dalam beberapa hal berikut:

• Pelanggan berperan sebagai penasihat dalam penjualan,
• Pelanggan tidak pernah dijanjikan sesuatu yang lebih daripada yang dapat diberikan,
• Karyawan memahami     atribut produk yang paling dihargai pelanggan,
• Masukan dan umpan balik dari pelanggan dimasukkan dalam proses pengembangan produk.

c. Kemauan untuk mengidentifikasi dan mengatasi permasalahan pelanggan.

Hal ini tercermin dalam hal berikut :

• Keluhan pelanggan dipantau dan dianalisis,
• Selalu mengupayakan adanya umpan balik dari pelanggan,
• Perusahaan berusaha mengidentifikasi dan menghilangkan proses, prosedur, dan sistem internal yang tidak menciptakan nilai bagi para pelanggan.

d. Memanfaatkan informasi dari pelanggan

Pemanfaatan informasi pelanggan tercermin dalam hal :

• Semua     karyawan memahami bagamana pelanggan menetukan kualitas
• Karyawan pada semua level diberi kesempatan untuk bertemu dengan pelanggan
• Karyawan mengetahui siapa yang menjadi pelanggan sesungguhnya
• Karyawan dan manajer memahami kebutuhan dan harapan pelanggan.

e. Mendekati para pelanggan

Mendekati pelanggan berarti melakukan hal-hal berikut :

• Memudahkan para pelanggan untuk menjalankan bisnis
• Berusaha untuk mengatasi semua keluhan pelanggan
• Memudahkan para pelanggan dalam menyampaikan keluhannya, misalnya lewat surat, telepon, atau datang langsung.

f. Kemampuan, kesanggupan dan pemberdayaan karyawan Para karyawan diperlakukan sebagai professional yang memiliki kemampuan, dan diberdayakan untuk menggunakan pertimbangannya sendiri dalam melakukan hal-hal yang dianggap perlu dalam rangka memuaskan kebutuhan pelanggan.

g. Penyempurnaan produk dan proses secara terus-menerus Pendekatan ini diwujudkan dalam hal :

• Kelompok fungsional internal bekerja sama untuk mencapai sasaran bersama
• Praktik-praktik bisnis terbaik dipelajari dan dilaksanakan
• Waktu siklus riset dan pengembangan secara terus- menerus dikurangi
• Setiap masalah diatasi dengan segera
• Investasi dalam pengembangan ide-ide inovatif dilakukan.

Perbaikan Berkesinambungan

Konsep perbaikan berkesinambungan diterapkan baik terhadap proses produk maupun orang yang melaksanakannya.  Dalam proses TQM, manajemen berperan besar untuk meningkatkan kualitas sehingga memungkinkan adanya penerapan sistem perbaikan berkesinambungan. Menurut Nasution, (2001 : 30) “TQM mencakup semua manajer dan karyawan dan menggunakan metode kuantitatif untuk memperbaiki berbagai proses organisasi secara berkesinambungan.” TQM merupakan integrasi dari semua  fungsi dan proses dalam organisasi untuk mendapatkan perbaikan kualitas produk dan jasa secara berkelanjutan (continuous improvement). Berdasarkan Hansen dan Mowen (2004 : 16), “Perbaikan berkelanjutan adalah hal yang mendasar sifatnya bagi pengembangan proses manufaktur yang sempurna.”

Menurut Tjiptono dan Anastasia ( 2003 : 262) pelaksanaan perbaikan berkesinambungan meliputi :

• Penentuan masalah dan pemecahan yang memungkinkan.
• Pemilihan dan implementasi pemecahan yang paling efektif dan efisien.
• Evaluasi ulang, standarisasi, dan pengulangan proses.”

a. Pendekatan Perbaikan Berkesinambungan (Continuous Improvement)

Untuk mengikuti perubahan lingkungan eksternal, manajer harus mengubah organisasi. Manajer harus selalu melakukan perbaikan. Oleh karena perubahan lingkungan eksternal semakin cepat, maka manajer harus melakukan perbaikan yang berbeda dan lebih sering. Mereka harus melakukan perbaikan berkesinambungan yang merupakan usaha konstan untuk mengubah dan membuat sesuatu menjadi lebih baik. Pendekatan TQM terhadap perbaikan berbeda dengan pendekatan tradisional. Beberapa perbedaan pokok diuraikan sebagai berikut :

1. Alasan (occasion)

Dalam pendekatan tradisional, perbaikan terjadi hanya apabila ada pengembangan produk baru dan reaksi terhadap masalah-masalah yang serius. Perbaikan tidak akan dilakukan jika tidak ada masalah besar.  Sedangkan dalam TQM manajer memperbaiki settiap aspeek dalam sistem organisasi pada setiap kesempatan, bahkan pada saat tidak ada masalah besar.

2. Pendekatan (approach)

Dalam pendekatan tradisional, manajer melakukan perbaikan dengan coba-coba ( trial and error). Sedangkan dalam TQM manajer menggunakan metode ilmiah untuk mempelajari perubahan yang diusulkan dan akibat yang dapat ditimbulkannya.

3. Respon Terhadap Kesalahan

Dalam TQM kesalahan tidak disukai, tetapi manajer memandang kesalahan sebagai kesempatan untuk belajar. Setiap orang secara terbuka mengakui kesalahn karena manajer tidak mencari orang yang salah, tetapi berusaha memperbaiki sistem atau proses.

4. Perspektif Terhadap Pengambilan Keputusan

Dalam pendekatan tradisional, manajer membuat keputusan yang secara politis bermanfaat untuk mencapai tujuan jangka pendek personal. Dalam TQM manajer membuat keputusan untuk mendukung tercapainya tujuan strategis jangka panjang.

5. Peranan Manajerial

Dalam TQM manajer tertantang untuk melakukan perbaikan strategic untuk memenuhi permintaan di masa yang akan datang. Pada saat yang sama, manajer juga secara konsisten melaksanakan sistem yang ada untuk memenuhi permintaan saat ini.

6. Wewenang

Manajer puncak masih memegang wewenang tetapi dibagikan dengan mengkomunikasikan pandangannya dan memberdayakan para karyawan untuk merealisasikan pandangan tersebut.

7. Fokus

Menerapkan TQM berarti manajer berfokus pada perbaikan hasil bisnis melalui perbaikan kemampuan sistem. Mereka memfokuskan pada alat dan hasil, karena mereka bertanggung jawab untuk memperbaiki sistem tersebut.

8. Pengendalian

Manajer secara statistic mempelajari variasi untuk memahami penyebab kinerja yang buruk dan mengubah sistem untuk memperbaiki kinerja.

9. Alat

Manajer mengasumsikan tanggung jawab sebagai alat untuk melakukan perbaikan yang dilakukan oleh staf atau bawahan.

b. Strategi Perbaikan Berkesinambungan

Dalam dunia bisnis dan industry dikenal berbagai macam proses. Tidak ada satu-satunya cara yang tepat digunakan untuk memperbaiki proses yang ada. Meskipun demikian, ada beberapa strategi standard yang biasa digunakan untuk memperbaiki proses secara berkesinambungan. Strategi yang biasa digunakan antara lain :

1. Menggambarkan proses yang ada

Strategi ini ditempuh untuk menjamin bahwa setiap orang yang terlibat dalam usaha perbaikan proses telah memiliki pemahaman mengenai proses secara mendalam.

2. Membakukan proses

Untuk melakukan perbaikan proses secara berkesinambungan, setiap orang yang terlibat dalam operasi harus menggunakan prosedur yang sama.

3. Menghilangkan kesalahan dalam proses

Strategi ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menghilangkan kesalahan yang sering terjadi dalam operasi suatu proses.

4. Merampingkan proses

Strategi ini dilaksanakan untuk mengurangi waktu silkus produksi dan menghapus tahap-tahap yang tidak perlu. Bila proses telah dirampingkan, maka setiap tahap di dalamnya memberikan kontribusi nyata bagi pencapaian tujuan yang diinginkan, dan memberikan nilai tambah.

5. Mengurangi sumber-sumber terjadinya variasi 

Kangkah yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi sumber-sumber variasi. Sumber-sumber ini dapat dilacak berdasarkan perbedaan-perbedaan yang timbul karena factor manusia, mesin, instrument pengukuran, material, sumber material, mesin, dan kondisi operasi.

6. Menerapkan pengendalian proses statistic

Metode pengendalian proses statistic memungkinkan dilakukannya penghapusan variasi yang dikarenakan  oleh penyebab khusus timbulnya variasi.

7. Memperbaiki rancangan

Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki desain proses.

Selain strategi yang umum digunakan, Goetsch dan Davis (1994) mengemukakan dua puluh strategi perbaikan berkesinambungan sebagai berikut :

1. Pengurangan Lead Time

Lead time dapat dikurangi dengan jalan mengevaluasi faktor-faktor seperti waktu pemrosesan order, waktu tunggu sebelum tahap produksi, lead time pemanufakturan, waktu penyimpanan, dan waktu pengiriman.

2. Flow Production

Flow production adalah produksi yang berjalan dengan halus dan terus-menerus tanpa gangguan.

3. Group Technology

Aliran produksi tradisional biasanya berjalan lurus. Dengan group technology, proses diatur sehingga aliran kerjanya berbentuk huruf U. Ada beberapa manfaat yang diperoleh dari group technology, yaitu :

• Lead time yang lebih singkat
• Fleksibilitas lebih tinggi
• Waktu penanganan bahan baku yang lebih singkat
• Barang dalam proses dapat diminimumkan
• Fleksibilitas dengan memperhatikan volume
• Ruang yang dibutuhkan lebih sedikit
3. Level Produksi

Level produksi disusun sedemikian rupa untuk mempermudah produksi dan menghemat biaya.

5. Synchorized Production

Strategi ini berupaya mensikronkan lini produksi dan pemasok. Dengan demikian pemasok dapat mengirimkan bahan baku yang dibutuhkan dalam jumlah dan waktu yang tepat, serta ke tempat di lini produksi yang tepat.

6. Overlapped/ parallel production

Strategi ini mengubah lini produksi yang panjang dengan kapasitas produksi yang besar menjadi lini produksi dengan ukuran yang lebih kecil.. hal ini memungkinkan diproduksinya beberapa macam konfigurasi yang berbeda- beda dari suatu produk yang sama dalam saat yang bersamaan dan atau berjalan bersamaan (parallel).

7. Schedule yang fleksibel

Produksi dan kemampuan untuk melakukan overlap/ parallel production memberikan kemudahan dalam penjadwalan  (scheduling).  Semakin  banyak  pilihan   yang tersedia bagi penjadwalan produksi, mereka akan semakin felsibel dalam menyusun schedule.

8. Pull Control

Dengan pull control yang baik, aliran kerja dalam proses berlangsung tanpa terganggu oleh waktu tunggu yang lama antar tahap produksi.

9. Visual Control

Visual control merupakan sistem penyebaran informasi yang memungkinkan teridentifikasinya ketidaknormalan yang terjadi dalam suatu proses.

10. Stockless Production

Strategi ini merupakan pendekatan dalam menangani pekerjaan, persediaan, perencanaan lead time, penyeimbangan proses, pemanfaatan kapasitas, dan siklus skedul yang mengurangi barang dalam proses.

11. Jidoka

Jidoka berarti menghentikan semua proses bila ditemukan kerusakan sehingga tidak akan menyebabkan masalah tambahan.

12. Pengurangan waktu Setup

Strategi ini meliputi segala aktivitas yang dapat mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk menghentikan suatu  proses dan kemudian memulai kegiatan produksi lainnya.

13. In-process control

Barang dalam proses merupakan barang yang menganggur (idle), menunggu untuk diproses lebih lanjut. Pengendalian terhadap jumlah barang dalam proses meliputi usaha mengorganisasikan aliran produksi yang lebih fleksibel.

14. Perbaikan kualitas

Selain meningkatkan produktivitas dengan menggunakan berbagai strategi, perlu pula melakukan perbaikan kualitas secara simultan atau bersamaan.

15. Total cost cycle

Dalam strategi ini, keputusan lebih didasarkan pada total cost cycle daripada biaya suatu bagian proses saja. Jadi, penekanannya adalah pada pengurangan biaya keseluruhan.

16. Cost curve

Kurva biaya ini bermanfaat dalam membantu manajer untuk menghemat biaya menangani order. Kurva  ini enggambarkan secara grafis seberapa besar biaya terakumulasi dan dibebankan pada pelanggan. Biaya yang disajikan dalam kurva biaya terdiri atas biaya bahan baku dan biaya konversi.

17. Mushroom concept

Strategi ini dirancang untuk memperluas basis pelanggan suatu peusahaan dengan jalan menciptakan suatu produk yang bervariasi tetapi tetap dalam bentuk baku. Hal ini dapat dicapai dengan cara mempertahankan proses standar selama siklus produksi keseluruhan dan hanya melakukan panambahan karakteristik (ciri-ciri) yang berbeda pada tahap akhir proses, sehingga akhir yang dihasilkan beraneka ragam.

18. Pemasok sebagai mitra

Strategi ini melibatkan pemasok sebagai mitra dalam seluruh fase pengembangan produk. Apabila pemasok tersebut memahami apa yang diinginkan peusahaan, maka mereka dapat berusaha membantu sebisa mungkin.

19. Total Industrial Engineering

Konsep ini menggabungkan tiga unsur yaitu organisasi, teknik dan orang-orang yang terkait dalam  rangka melakukan perbaikan berkesinambungan. Fokus utama total industrial engineering adalah sistem industrinya.

20. Total Productive Maintenance (TPM)

TPM berarti memelihara semua sistem dan peralatan secara terus-menerus dan tepat sepanjang waktu. Di tempat kerja yang sibuk, biasanya mesin dan sistem kurang terpelihara. Bila hal ini terjadi, maka sistem tersebut tidak dapat mendukung produktivitas dan kualitas yang tinggi dalam rangka meningkatkan daya saing.

3. Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan

a. Konsep Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan (PPK)

Walaupun kedua konsep ini saling berkaitan, namun merupakan dua hal yang berbeda.

Tjiptono dan Anastasia (2003) mengatakan,

Pelibatan karyawan adalah suatu proses untuk mengikutsertakan para karyawan pada semua level organisasi dalam pembuatan keputusan dan pemecahan masalah. Keputusan akan menjadi lebih baik dengan adanya masukan dari setiap pihak yang dipengaruhi oleh keputusan tersebut.”

Pemberdayaan dapat diartikan sebagai pelibatan karyawan yang benar-benar berarti (signifikan). Dengan demikian pemberdayaan tidak sekedar hanya memiliki masukan, tetapi juga memperhatikan, mempertimbangkan dan menindaklanjuti masukan tersebut apakah akan diterima atau tidak. Tanpa adanya pemberdayaan, pelibatan karyawan hanyalah merupakan alat manjemen yang tidak ada gunanya. Oleh karena itu, pelibatan harus seiring dengan pemberdayaan karyawan.

b. Implementasi Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan

Pelibatan dan pemberdayaan karyawan (PPK) akan berarti hanya apabila hal tersebut merupakan suatu usaha sistematik yang dilakukan untuk membantu organisasi guna meningkatkan nilai yang akan diberikan kepada pelanggan.

Tjiptono dan Anastasia (2003), Kesalahan umum yang harus dihindari pada saat mengimplementasikan PPK adalah sebagai berikut:

• Memulai kegiatan tanpa adanya strategic sistematik
• Memulai kegiatan PPK tanpa adanya kepemimpinan yang aktif dari manajemen.
• Menghitung kegiatan (seperti jumlah pertemuan tim untuk peningkatan kualitas)
• Rencana dan harapan yang tidak realistis

Peranan utama manajemen dalam PPK adalah melakukan segala sesuatu yang diperlukan untuk menjamin  kesuksesan pelaksanaan dan penerapan konsep tersebut secara terus- menerus. Peranan ini dapat diringkas menjadi tiga fungsi, yaitu komitmen, kepemimpinan, dan kemudahan. Ketiga fungsi ini dibutuhkan untuk mengatasi hambatan dan penolakan terhadap pelaksanaan PPK atau perubahan pokok lainnya dalam budaya perusahaan.

Peranan manajer dalam PPK antara lain meliputi :

• Menunjukkan sikap yang mendukung
• Menjadi model peran
• Menjadi pelatih
• Menjadi fasilitator
• Mempraktikkan Management By Walking Around
• Mengambil tindakan dengan segera atas rekomendasi
• Menghargai prestasi karyawan.

c. Pendidikan dan Pelatihan

Pendidikan berbeda dengan pelatihan. Pelatihan merupakan bagian dari pendidikan. Pendidikan lebih bersifat filosofis dan  teoritis. Sedangkan pelatihan bersifat spesifik, praktis dan segera. Spesifik berarti pelatihan berhubungan secara spesifik dengan pekerjaan yang dilakukan. Praktis dan segera berarti bahwa apa yang sudah dilatihkan dapat diaplikasikan dengan segera sehingga materi yang diberikan harus bersifat praktis.

Pendidikan dan pelatihan memiliki tujuan yang sama, yaitu pembelajaran. Di dalam pembelajaran terdapat pemahaman secara implisit. Melalui pemahaman, karyawan dimungkinkan untuk menjadi seorang innovator, pengambil inisiatif, pemecah masalah yang kreatif, serta menjadikan karyawan efektif dan efisien dalam melakukan pekerjaan.

1. Faktor penyebab perlunya pendidikan dan pelatihan

Agar tetap survive dalam pasar dunia, perusahaan harus dapat bersaing secara global. Ada beberapa faktor penyebab diperlukannya pendidikan dan pelatihan menurut Tjiptono dan Anastasia (2003 : 213-214), yaitu :

a. Kualitas angkatan kerja yang ada

Angkatan kerja terdiri dari orang0orang yang berharap untuk memiliki pekerjaaan. Pekerjaan-pekerjaan baru dipenuhi dari angkatan  kerja  tersebut.  oleh  karena  itu,  kualitas angkatan kerja merupakan hal yang penting. Kualitas disini berarti kesiapan dan potensi angkatan kerja yang ada.

Angkatan kerja yang berkualitas tinggi adalah kelompok  yang memiliki pendidikan yang baik dan memiliki keterampilan intelektual seperti membaca (memahami), mendengarkan, berpikir, berbicara dan memecahkan masalah. Orang-orang seperti ini potensial untuk belajar dan beradaptasi dengan cepat terhadap pekerjaannya.

b. Persaingan Global

Selayaknya perusahaan harus menyadari bahwa mereka menghadapi persaingan dalam pasar global yang ketat. Agar dapat memenangkan persaingan, perusahaan harus mampu menghasilkan produk yang lebih baik dan lebih murah daripada pesaingnya. Untuk itu diperlukan senjata yang ampuh untuk menghadapi persaingan agar tetap survive dan memiliki dominasi. Senjata tersebut adalah pendidikan dan pelatihan.

c. Perubahan yang cepat dan terus-menerus

Dalam lingkungan yang terus berubah seperti sekarang ini, penting memperbaharui kemampuan karyawan. Organisasi yang tidak memahami perlunya pendidikan dan pelatihan tidak mungkin dapat mengikuti perubahan tersebut.

d. Masalah-masalah alih teknologi

Alih teknologi adalah perpindahan atau transfer  teknologi dari satu objek ke objek lain. Ada dua tahap dalam proses  alih teknologi. Tahap pertama adalah  komersialisasi teknologi baru yang merupakan pengembangan bisnis dan tidak melibatkan pelatihan.

Tahap kedua dari proses ini adalah difusi teknologi yang memerlukan pelatihan. Difusi teknologi adalah proses pemindahan teknologi yang baru dikomersialkan ke dunia kerja untuk meningkatkan produktivitas, kualitas dan daya saing.

2. Pendekatan Dalam Pemberian Pelatihan

Ada tiga macam pendekatan pokok dalam pemberian pendidikan dan pelatihan, yaitu pendekatan internal, pendekatan eksternal, dan pendekatan kemitraan. Tjiptono dan Anastasia (2003) mengatakan,

a. Pendekatan Internal

Pendekatan internal adalah pendekatan yang digunakan untuk memberikan pendidikan dan pelatihan dengan fasilitas organisasi. Pendekatan ini meliputi one-on-one training, on- the-job computer-based training, formal group instruction, dan media-based instruction.

One-on-one training dilaksanakan dengan menempatkan karyawan yang kurang trampil dan belum berpengalaman di bawah instruksi karyawan yang lebih terampil dan berpengalaman. Pendekatan ini sering digunakan bila ada karyawan yang baru direkrut. Pendekatan ini efektif juga mempersiapkan penggantian bagi karyawan yang merencanakan untuk pensiun atau keluar.

Computer-based training terbukti sebagai  pendekatan internal yang efektif. Penerapannya sangat cocok untuk memberikan pengetahuan umum. Metode dapat menyajikan umpan balik yang cepat dan terus-menerus kepada pemakainya.

Dalam formal group instruction, sejumlah karyawan yang memerlukan pendidikan dan pelatihan umum dilatih bersama. Metode ini meliputi kuliah, demonstrasi, penggunaan multimedia, sesi tanya jawab, permainan peran (role playing) dan simulasi.

b. Pendekatan Ekternal

Pendekatan eksternal adalah pendekatan yang dilaksanakan dengan jalan mendaftarkan karyawan pada program atau kegiatan yang diberikan oleh  lembaga  pemerintahan, lembaga swasta. Pendekatan yang paling sering dilakukan adalah mendaftarkan karyawan dalam pelatihan jangka pendek dalam jam kerja, dan mendaftarkan karyawan dalam peltihan jangka panjang seperti kursus-kursus. Pendekatan eksternal terutama digunakan untuk mengembangkan keterampilan umum.

c. Pendekatan Kemitraan

Dewasa ini mulai banyak dijalin kemitraan antara perusahaan dengan perguruan tinggi untuk memberikan customized training. Kemitraan dengan perguruan tinggi memberikan keuntungan kapada perusahaan  yang  ingin menyelenggarakan pelatihan bagi karyawannya. Perguruan tinggi memiliki tenaga professional dalam bidang pendidikan dan pelatihan. Mereka sangat memahami cara mentranformasikan tujuan pelatihan ke dalam  materi pelatihan yang bersifat customized. Perguruan tinggi juga memiliki    sumber    daya    yang    dapat    mengurangi  atau menghemat biaya pelatihan organisasi. Keuntungan lainnya adalah adanya kredibilita, formalisasi, standarisasi dan fleksibilitas.

Daftar Pustaka Makalah Total Quality Management (TQM)

Tjiptono, Fandy dan Anastasia Diana. 2003. Total Quality Management. Cetakan Kedua, Andi Offset, Yogyakarta.

Gaspersz, Vincent. 2001. Total Quality Manajemen. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Purnama, Nursya’bani. 2006. Manajemen Kualitas Perspektif Global. Ekonisia, Yogyakarta.

Hitt,Michael A, R.Duane Ireland dan Robert E. Hoskisson. 2001. Manajemen Strategis : Daya Saing dan Globalisasi. Salemba Empat, Jakarta.

Nasution,  M.N.2004.  Manajemen  Mutu  Terpadu ( Total  Quality Management). Ghalia Indonesia, Jakarta.

Ibrahim, Buddy. 2000. TQM (Total Quality Management) : Panduan Menghadapi Persaingan Global. Djambatan, Jakarta.

Kotler, Philip.2004. Manajemen Pemasaran. PT Indeks, Jakarta.